創了 一項新產業

那是在東京市中心舉行的一個產品發表會,來自口本以及國際媒體 的記者都獲得邀請。所有的目光以及攝影機焦點都聚集在一個閃耀的.!色桌面上,你 可以在上面看到我們率先推出的數位產品,一台名&「愛寶」的機器 人。他(或她〕是一台有著長耳朵,活潑的四足蜈樂機器人,可以行走、蹲伏、擊 球、揮動腳掌、搖尾巴、吠叫,以及戲弄地點頭。他立即得到消費者的歡心,由新力 網站獨家販售的「愛寶」,首批三千台在一 一十分鐘內銷售一空。有關「愛寶」的消息 成為晚間新聞頭條,不久後也被刊登在《華爾街口報》、《商業 週刊》,以及全球許多其他出版物當中。我們非常感謝如此友善的歡 迎。 當我們向新聞記者介紹「愛寶」時,特別強調了 一些商業要點。我們清楚指出, 我們相信機器人將成為重要的一 一十^世紀產業,我們希望新力能在這個領域展現創 意、發展科技,以及獲得領導地位。我們同時聲明,沒有任何一家室內設計公司能夠或者應該 控制市場,這個產業僅有在能集結數家公司的智慧與財務資源時,才能充滿活力地向 前邁進。 新聞記者自然好奇接下來會有什麼發展,新力的「數位生物硏究所」 所長土井利忠博士 提供了兩個台胞證答案。首先, 實驗室的名稱即暗示我們計劃發展各式各樣的數位娛樂機器人,讓他們更加活動自 如、引人人勝,而且隨著科技的發展,他們也將被賦予有趣的個性設計。其二 ,為娛 樂機器人開發的技術,可能運用在處理嚴肅工作的裝置上,例如救援或掃雷等等。小 型娛樂機器人產業,將能服務社會中某些重要的需求。 我從娛樂機器人的故事開始談起,是因為我想要立即傳達新力是一家改革創新公 司。我們承受創新帶來的風險,而且我們的信心不僅止於沒有感情的偉大科技,我們 也重視個人所能擁有的、獨一無一 一的想像力,並且有能力去設計、製造出他們想像的 內容。我們不相信市場調查或是今日的商場成功經驗,我們的目標是透過發掘隱而未 現、甚至是尚未為人所知的需求及希望,來創造新的市場。我們不模仿,這是我們的 企業文化中,最令人自豪且最具挑戰的價值。 為數位網路時代設計產品 新力是一家從不鬆懈的autocad公司,我們不斷前進,但是新力所有的員工都敬重公司在 創新以及行銷上的兩大傳統,這些傳統可以追溯到兩位創辦人。已逝的井深大 是位科技天才,也是產品創新者,他那極度好奇的心思以及化難為易 的能力,已傳承至我們的文化當中,他在年事已高之際,依然保有孩童的好奇之心, 完全是一位發問者。 已逝的盛田昭夫則是一位行銷奇才,他在一 一次大戰結束不久後就 旅行海外,讓新力能夠潛進境外消費者的腦海與心坎裡,若他身處現代,可能也會為 網際網路的銷售潛力而深深著迷。同樣地,他也是一位組織的創新者,為了提高公司 的效率,他對定期重整並不會躊躇不定,而這同樣也是我們持續吸收的傳統經驗。 我們承繼自這兩個人的,並不是他們的成就,而且他們的價值和精神,當然還 有統一的新力品牌。今日的世界與當時非常不同,依據我的記憶1新力前五十年與後...
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全心投入的團隊:新文化

未來會如何? 我相信未來影響企業成功與否的兩大領域,是資訊科技及人力資源。十年前沒有 人會這麼說,當時人們可能會先想到硏發、全球滲透力,或是其他因素。但我相信, 資訊科技和人力資源將劃分出成功與存活間的不同。資訊科技是一個和世代相關的議 題,對我的孩子們而言,資訊科技一直都存在,但我和我這一代的許多主管都是一群 〔 電腦前世代〕,過去頂多就是被教導如何使用打孔機。很 明顯地,我們必須善加利用8 『,電腦後世代)的創新能力、創 造力與熱情。資訊科技的關鍵角色是要幫助我們成為即時主管,並將數據轉換成資 訊,資訊轉換成知識。 在本質上,人力資源是關於如何吸引並留任最優秀的人才,並保證他們視你的公 司為職業生涯的最佳選擇。長期保持不變的心態或忠誠在今天都不常見了 ,但這兩件 事仍然相當重要。我認為,要在像我們這樣的公司引發這種情況只有兩個方法。首先 是真正的挑戰,為員工設定有挑戰性,但構思完整的短、中期標準,以及長期目標。 另外一個是真正的參與,確定每個人都有機會全力貢獻,而且讓他們知道,其貢獻是 如何強化我們共同的成果。唯有透過這兩個方法,員工才會覺得充分得到團體服。 當我們成立艾波比時,前四百位高階主管的年紀都在四十三或四十四歲左右,幾 個月前,這批主管的平均年齡已在五十歲上下,十年後,我們都將成為返休人士 。屆 時,誰會領導這家公司呢?如果我們想持續成功,我們必須快速改變,找更多三十五 歲的人進入翻譯社公司。 我和這四百位最資深的主管都有例行性會議,能參與這樣的會議,是經過一番競 爭的。兩年前,當我將一:十五個名額重新分配給三十三歲以下的同仁時,我幾乎引發 一場革命,但從那次起,我又重複三次這樣的做法。這是一個相當有象徵意義的做 法,讓每個人都清楚了解年輕主管在我們心中的價值。當然,秘訣是要一方面重視年 輕主管,但同時卻不能忽略這些較年長、經驗豐富的主管。我們了解經驗的價值;真 正能導致成功的,是經驗豐富的主管和相對資淺的員工兩者共同的努力。 用手指感應 艾波比希望以科技暨工程公司聞名。早些年我們賣的是產品,現在我們賣的是功 能和整體解決方案,例如,我們賣鋼鐵製造廠的構成元件,這套產品還包括生產效率 改善的保證。當然,這引發許多複雜的問題,因而更需要創造力的發揮。產品本身不 再有任何意義,我們賣的是整體aluminum casting功能。現在我甚至會避免用「產品」這個字,我們必 須著眼於功能,以及這個功能如何使我們的客戶更有競爭力,這是我們出售完整解決 方案的全新心態。 終究有那麼一天,你會來到職業生涯的轉折點,你會意識到,能做的就只有這麼 多,但是,單單透過影響力,你就可以成就許多事。現在我將它稱作觸碰式管理 I不是實質的碰觸,而是心理的觸動。我認為,這是未來領導 不可或缺的一部分,也是我們做到冷靜的頭腦、堅定的雙手和溫暖的心的不一 一法門。 德文有一個很好的字來表達意即,你能透過手指去感應。
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真正全球化的企業才剛出現

那許多未實踐的想法呢?對組織或個人而言,失敗有時是最豐富的學習經驗。愛 迪生為發明新的蓄電池,曾做過五萬次實驗,被問到經歷這麼多次失敗,他是否感到 挫折,他說:「什麼失敗?我現在知道五萬件不會成功的事。」你必須接受失敗是難 以避免的,而且你必須像愛迪生一樣,傳達一個人可以從失敗中學習的訊息。可是你 也必須阻止同一個人重複同樣的錯誤。 我認為「成功率低於五成」和重要突破之間,是有相當密切的關係,但我無法以 統計數據證明我的論點。在創新中重要的不是數據,而是腦力。 一九八〇年代初期,像艾波比這樣的企業開始要翻譯公司全球化。我們和很多國家都有生 意往來,不過,真正的全球化企業不只是跨國企業。直至不久以前,我們的跨國組織 就像一個大車輪,所有的輪輻都連接到企業輪轂中心,但我們現在想要成為的組織是 很不同的,那是一個無國界的網絡。 通往那個組織的路徑是逐歩形成的。十五年前,我們在遙遠的市場發展銷售和行 銷團隊,同時繼續在歐洲製造並開發新服務。大約過了七年,我們開始移轉科技和技 術,有時還包括研發資源,給重要的當地市場,如此就能從那裡的智慧資源獲利。今 天,我們進一步創造一種新的全球網絡,我相信,下個世紀成功的公司將因此脫穎而 出。我們的目標是要從一個文化、地理多元化的組織中,獲得充分的潛力。最後這一 歩驟相當複雜,我想,幾乎沒有seo領導者已有充分準備。 文化多元的議題不能被忽略。自1九六〇年代以來,獨領風騷的管理風格與價值 都是根據美國管理學書籍而來,也就是說,根據西方價值。但在印尼、馬來西亞、沙 烏地阿拉伯、或坦尚尼亞,還有不同的居民、風俗習慣、員工、文化,當然還有不同 的價值。由此可知,我們必須找出一個放諸四海皆準的價值體系,以此作為管理的依 據。 我最近邀請了十一 一個說不同母語,來自十一 一個不同背景,以及幾個不同宗教信仰 的人來看艾波比的政策簡介。我告訴他們,「想想這本書。你們不能改變這些目標, 但請你們建議,我們應該如何改變,以達到這些目標。」這些人真的一起生活了!個 禮拜,然後交給我們一本新書,那至少代表,我們朝適用全球化企業的普世價值體系 已邁出一大歩。他們拿回來給我們的,不是虛有其表的宣傳手冊,而是教我們在面對 外界以及公司內部時,應該有什麼行為表現的實際建議。 這群人贊成但稍微修改用語的一項價值就是:動作快且大致正確,比百分之百正 確但動作慢要來得好。這挺有道理,我很高興看到艾波比一群相當多元化的主管,都 肯定這項價值的重要性。今天的市場環境要求我們必須總是即時同歩。在即時管理架 構下,你不能說你要三個星期後才開會討論某項議題。當客戶打電話來時,你不能說 等會兒再回電,你必須立即回應。當股東想知道新公佈的契約對股東價值有什麼意義 時,你也必須當天就有所回應。這種新的迫切感對管理階級的人而言,代表倍速的改 變。在一個隨時準備即時回應的論文翻譯組織中,我們必須找到應對之道,此乃這個世界要求 頂尖企業做的事。藉由將這項價值融入艾波比的企業願景,我們給了全球主管在做決 策和行動時所需要的提示。
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冷靜的頭腦,堅定的手,溫暖的心

哥朗,琳道爾艾波比集團前總裁兼共同執行長 在艾波比,我們總是提早開始想像十年後的巿場將是什麼樣子,屆時何種服務是 需要的?然後我們自問,為什麼不今天就做?有那麼多新材料,那麼多大有可為的概 念性方案都還未轉成產品及服務。我們正進入一個艾波比再度有機會突破瓶頸,發展 出重要創新事物的時代,那是我投下賭注之所在,也是我為何要促使艾波比抓住機 會,突破創新的理由。 艾波比的創新改革與科技有關,但不只侷限在科技上。我們用三個字眼來解釋這 個大概念:創新,創造力和狂熱。創新能產生真正為客戶改善狀況的新解決方案,而 依照我們的定義,創造力就是讓這個解決方案成真:它啟動並掌控動力,然後一歩歩 導引到硬體、服務,或任何讓客戶更有競爭力的必要事物。而狂熱可以驅動整個計 劃;在成功之路總會遇到困難,而在困境中,狂熱就可維持參與者的熱情。我常說, 我們需要冷靜的頭腦,堅定的手和溫暖的心。這就是在描述一個具體實現創新、創造 力和狂熱的人。 為鼓勵die casting創新,我們必須確保個人有足夠的空間和時間用腦和用感情。空間不僅是 實際存在的空間,還是智慧運用的空間。這是一個孕育有力、有用的觀念的環境。這 個空間必須是放鬆的,但卻不鬆散。事實上,壓力是改革創新的一項關鍵條件,包括 來自競爭情境或長官的壓力。藉由調整seo企業績效評比方式,就能產生壓力。 策劃突破 在科技創新的領域中,艾波比營造壓力的其中一個方式就是新冒險基金。我們為 所謂的高風險、高報酬計劃撥出一筆錢。這些計劃成功的機率不超過五成,是由某個 內心充滿熱情的人所提出,而我們學會相信他。我們傳遞給那個人的訊息很簡單也很 明確:把錢拿去,慢慢來不用急,但如果最後計劃失敗,下次你帶著新想法再回來 時,請先考慮清楚。 我們新的升壓發電器就是個很好的例子。這是一個能發電和變電的設備,我們的 工程師思考這個可能性已有十多年的時間,但他們最後卻放棄了 ,「不可能的,」他 們這麼說。但其中一個工程師後來發現有發展的希望。我們給它一筆創業基金,在合 作架構下設定里程碑,不到兩年的時間,他和他的團隊就開發出這個升壓發電器。這 是一個相當了不起的成就:它所取代的技術已經存在一個世紀未曾改變。這個升壓發 電器創設全新等級的機器,並替客戶省下百分之三十左右的成本。 艾波比公司研究部門的馬茲,雷楊就是這位發明者,他受到的認 同遠超過預期。艾波比用金錢上的獎勵來表達我們的高度讚賞,但也許對他而言,更 重要的是他在這個innisfree行業所獲得的肯定,包括「工程學協會」頒發給他的一座獎章。 金錢上和社會上的肯定對激勵創新者都是相當重要的。我總是覺得,人們比較容 易受到社會認同的驅動,因為那是人類社會生活的核心。成功的機會、心智的滿足, 和伴隨著廣受認可而來的自重,都是最強烈的動力。即使金錢獎勵已經被遺忘,這些 價值以及接下來在公司內的價值創造,都還會存續下來。
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我們已經達到大部分目標

通常我們在採購降低能源使用或減少排出物質的設備上,速度都比完全不在乎環 保品質的公司要快得多。例如,我們在米蘭郊區阿葛雷特工廠改用較符合 環保標準的新冷卻裝置,我們發現,這項新設備融入許多新設計和效能的特點,因 此,這些資源保育投資很快就能看到回收。 我們的政策是全球化的,影響全球十七個製造據點,九個研發中心,以及三十一 個設計暨應用中心。從加州到矽谷再到中國,我們採用當地最嚴格的翻譯社標準,並應用到 整個公司。從一九九七年以來,我們所有的工廠都符合,或超越歐洲環境管理稽核計 畫的規範,以及國際認定一環境標準。是 企業自願標準化環境表現的計畫。〉此外,我們也要求供應商遵守這個標準。 一個全球化企業將整個世界視為它的行動範圍以及責任之所在。因此,即使當地 環保規範鬆散,我們也不會藉機鑽漏洞。我們的目標是參與,而不只是遵守當地低標 準的環保規則。因為這個理由,我們會在任何一項天然酵素生態法令開始施行至少一年前就開 始遵守。我們這麼做表示我們相信,一家受全面品質管理驅動的企業,有義務站在生 態保育的最前線,這是因為:道德和社會責任,金錢上的回收,以及為了吸引負責 任、高成就人才。 我們的十誡不是一張許願清單。我們已經達到或超越大多數列出的目標,最起 碼,達成的時曰也是可預期的。意法半導體目前正研擬一份新的十誡,之中會列出更 有急迫性的里程碑。這份新十誡將特別著重在引起溫室效應的氣體和能源消耗上,這 是全球溫室效應問題的兩個密切相關的層面。 當意法半導體第一次走上這條路時,我們找不到任何公司可以尋求建議或最佳運 作模式。然而,最近我很高興看到少數、但數量持續成長的公司,開始採取徹底的環 保手段。這些企業很多都是消費性產業,在這些產業中,一個關心環保的形象是有助 銷售的。我曾經讀過市值十億美元的一家美國地毯公司「界面有限公司」 ,如何使用嚴格的廢棄物減量和節省能源方案,在三年半內省下六千七 百萬美元。這家banila co.公司同時也推出「租」地毯方案,當地毯租約到期收回後,他們會重 新整理然後再租出去,或者就回收再製造。此外還有其他一些令人欣慰的現象,例如 提倡生態價值的智庫和商業導向基金會的可見度也愈來愈高。 不過,他們的立場往往都是理想勝於實際。而我覺得,那反而有礙於讓所有企業 接受環保價值。企業尋求高績效和其獲利需求間一定有某種關聯。應該要有更多的企 業主管想想幾年前哈佛商學院教授麥可,波特的觀察:實際上,傑 出和平庸都是會感染的。當所有部門都追求優異表現時,企業會發現,傑出表現會蔓 延整個組織,同樣的,容忍次級的標準、表現和價值的習慣,也會擴散到整個組織。 立志在研究上有傑出表現,卻以漫不經心或剝削的態度對待環境的企業,將無法 做到傑出的硏究。只有願意負起責任,力求實現民眾和員工對完美環境的渴望的企 業,才能享受免費環境的好處。
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環境十誡

入和成就感乃是高績效的基礎。若員工沒有深入的技術參與和情感投注,企業根本不 可能達到全面品質管理的高標準。我們公司對環境的尊重就是一股強而有力、可以激 勵人心力量。 意法半導體身處兩大社會運動匯流之處:首先,大家對環境的關注持續增加,其 次,在肯定個人自尊與工作成就感的基礎上,也講究授權的全新員工關係。為了避免 被批評為太過理想化,讓我說明這些看法如何在意法半導體運作。 我們以超越同儕,並超前這個產業的學習曲線為目標來處理seo議題。一個著重 的領域是森林產品的使用,另外就是水和化學物質的回收再利用。自一九九四年以 來,我們的紙張使用量已減少四成。紙本的產品目錄都已停止使用,而代之以輸入光 碟機,我們是這個產業中最早這麼做的公司,省下的成本將近一百萬美元。在主要的 廠房,我們也回收再利用一半用過的水,這在五年前是無法做到的。我們也回收硫酸 和其他用於晶片製造的重要化學物質。 一九九五年我們創造了辦公家具的環境策略願景。我們稱它為環境十誡。它設定 了以下這些野心勃勃的目標: 保育 -能源保育:達到一年總消耗能源減少百分之五,到一九九九年以前達到減 少百分之二十五的目標。 ^水保育:一年減少百分之十導管、河流、地下蓄水層的水消耗。 ~樹木保育:一年減少百分之十的紙張或紙製品使用。 回收再利用 一發動替代能源的實驗計畫。 ~到一九九九年前達到百分之九十的水回收再利用。 ,使用百分之九十的回收紙張。 -回收化學物質。硫酸的目標:到一九九九年底前,百分之八十可以回收再 利用。 汚染控制 ~氣體排放。分階段淘汰高排放性設備(第一類臭氧損耗物質),減少會引 起溫室效應和酸雨的氣體使用。 ,水排放。達到廢水處理最嚴格的社區標準。 ~垃圾填埋:達到百分之百的廢物處理 ,噪音:遵守「所有鄰近週邊噪音小於六十噪音值」的政策。 毒害控制 ~達到或超越處理有害危險物質最嚴格的安全標準。 廢棄物處理 -製造:回收再利用百分之八十的製造副產品廢棄物(金屬、塑膠、石英、 玻璃) ~包裝:改用百分之八十再生、可回收或能分解的包裝材料,如紙箱、軟 管、捲筒、紙袋、盤子、泡棉。 新團體服研究 ~鼓勵設計能源消耗較低,或高輸入輸出率的產品。 主動付出 -支持地方環境計畫,例如「清理地球」和「認養高速公路」。在各地使用 共乘制。鼓勵員工參加環保委員會。 -意法半導體每處工廠都會贊助年度環保日。也提供給客戶和供應商提昇環 保意識的訓練。
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衍生的利益遠超成本

但當我們由一個小角色變成半導體產業的一股重要勢力時,之前不看好我們的人 都因而羞愧得無地自容。一九九八年我們的銷售額達四十億一 一千五百萬美元,淨利則 高達四億一千一百萬美元。過去三年來,我們股東權益報酬率達一三.九冗,而我們 的競爭對手只有一 一 ^八冗。 意法半導體管理風格的一大特色是,提早並持續、密集地採用品質目標。現在 「全面品質管理」已被一些室內設計學家視為過氣的潮流,但 我們公司卻不會,過去,我們執著於追求「全面品質管理」,現在還是沒有改變。一 九九七年知名的歐洲品質管理基金會頒給我們歐洲優良企業品質獎。這 個定義最廣的知名獎項,是對管理能力的一種肯定。要贏得這個獎項,企業必須在創 新、客戶滿意度和服務、員工參與熱忱和動機、市場佔有率及其他重要領域中,有不 凡的成就。我提這個是要證明,我們是一個觀念正確且能確實執行的公司。那種正確 的思維與執行手法的一部分,就是我們對馬爾地夫環境不同於一般的看法,這些看法值得讀者 注意。 對許多生意人而言,「環境」這個字就好像紅布之於公牛一樣。企業常常抱怨, 政府和國際團體對環保的要求限制了企業的行動自由,而且增加許多不必要且不公平 的成本,某些國家甚至認為,股東利益和最低環保標準兩者密切相關。許多公司花了 很多錢為鬆散、無效的環保法令遊說。我希望證明,這是有替代方案的,並證明企業 與環境互相敵對的說法是在混淆事實。 過去推動品質運動的口號是,品質是免費的,也就是說,口加貫就在那兒疆你收 用,而且,為努力達到最高品質多出來成本,比不注重品質可能付出的成本還低。同 樣地,對企業而言,環境也是免費的,也就是說,維護環境生態衍生的利益遠超過付 出的成本。此外,這個環境是由大家,包括員工在內共享的。民意調查一再告訴我 們,民眾對乾淨環境的渴望,以自助洗衣意識為行動準則的企業其實就是在實現其員工、 供應商、顧客和股東希望達到的目標。 讓我們以員工的角度來看這個議題。近來企業主管和思想家,多對個人在製造過 程中所扮演的角色和定位有不同的看法。企業再也不能不把個人當人看,以澆息員工 的滿腔熱情,或讓其產生疏離感的方式對待他們。當我們進一歩邁向資訊時代時,授 權成為企業成功的一個要件,重要決策不再由遠在天邊的總部作出,而是由相對低階 的一線員工決定。員工想成為,事實上也必須是貨物和服務創造的參與者,他們不只 是「製造要素」。 巧的是,大家現在也都強烈要求,在工業發展的過程中,應該將對地球、海洋和 空氣的損害減至最低。努力實現這些期盼的企業,將能發展出一個忠誠度更高、動機 更強的工作環境。相反地,破壞環境的企業也會破壞他們的員工關係,擁有傑出環保 紀錄這一事實,有助於意法半導體的求才活動,以及維持每日的工作熱情。
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有效運作的行事模式

企業執行長 根據我們的經驗和研究,成功帶領改革性企業的執行長們都有一些特質。首先, 他們讓自己熟悉、適應各種改變。他們靜不下來的心傳達的是一種想要不斷改善、修 正、重新設定die casting方位的渴望。如果能和公司如何為客戶創造一個更好未來的想法結合, 這種改變的渴望就會變得更專一、目標更明確。我們都知道有些資深主管總是捍衛傳 統,只有到最後一刻他們才會變通,接受改變。在明日世界中,幾乎沒有這些人存在 的空間。執行長漢瑞契,馮,皮耶的說法很 有說服力:「今天不斷增加的競爭壓力,一點也沒有放過企業界的超級戰艦。他們必 須自我改造成機動性夠強,足以應付市場轉折與轉變的高速汽艇船隊……」 管理改革性企業的執行長致力於質變式的學習。有兩種型態的學習隨著我們一開 始就提過的兩種創新型態而產生,修正式的學習奠基於對現狀的了解,而且公司或個 人必須將新資訊應用到現在的世界。這是持續穩定改善的準則。質變式學習的要件不 但要學習新事務,還要抛棄過去的模式。對領導者和追隨者而言,這都是比較困難 的。發展質變式改革的計畫常常失敗,因為花太少時間來忘卻過去,然後根深蒂固的 觀念就會排擠掉想要的新模式,進而扼殺tony moly改革。 深諳如何推動創新的執行長,會擴大他們能有效運作的行事模式的範圍。每個人 都有自己的個人風格,也許是傾向於小幅修正,也許是傾向於徹底變動。重點是,要 清楚自己的定位,擴大自己能有效運作的風格與模式,並向風格和性情與自己大不相 同的同事學習。 以創新為第一 一天性的執行長會考慮各種直覺式的想法。有些人憑直覺做事,有些 人則壓抑直覺,寧願組織和運作方式都一清一 一楚。但是,直覺產生於潛意識活動,由 每個人特有的經驗與性格建立、或重建新的模式。直覺式想法常會將各種情況作意料 不到連結,其中一些想法可能非常有創意,也可行。 勇於創新的執行長會擴展可能性的範圍。 公司在toggle switch議題上率先發難,它將從年終帳目盈虧中看到顯著的利益。 意法半導體現在是全球第九大半導體製造商,而且是最近一波不景氣中少數還能 獲利的企業之一。我們成功的因素有很多,包括針對各種市場用途訂製晶片的產量增 加,以及我們致力於個人電腦顯示器、磁碟機、數位電視轉換器、智慧卡、數位影音 光碟和行動電話的晶片的應用。這家公司是在一九八七年時,由兩家義大利和法國政 府大幅投資的跨國企業旗下的獨立部門合併而成的。有鑑於之前十年國營電子公司差 強人意的營運紀錄,一開始外界對我們公司的存活不太樂觀。
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創新領導者風格

安撫人心的主管,不太可能產生新想法。主管們常用「太忙碌」的手法作為反對改變 的理由。領導者必須更堅決地減少不必要的忙碌機會,否則會限制表現並有礙改革。 33公司曾寫了 一本有關這個臭氧殺菌主題的書,建議主管空下百分之十五的時間,用來追求 個人的計畫並開發新想法。 #找問題前先找看看價值與意義。大部分的主管都被預設成發現問題的專家。面 對一個創新改革的建議,他們非常容易傾向於先找出問題,而不是先考慮這個建議的 潛在價值。 引發觀念的衝突 而非個性的衝突。最具創新能力公司的一項鮮明特質就是, 他們有良好的駕馭、操控多元seo想法的能力。人們針對議題嚴肅辯論,坦率承認不同的 觀點,然後試圖了解為何有這些差異,並試著化解它們。而在不具改革性的公司,這 樣的辯論空間是被扼殺的。共識通常勝過觀念探究。人們不敢冒著被嘲笑的風險提出 不同的觀點或挑戰決策。瑞典學者哥琅,伊克佛區分出辯論〔想法的 對立拉据)和衝突(人與人之間的敵意緊張關係)的不同。在三十多年的研究過程 中,他發現多辯論、少衝突和創新改革成功三者間有清楚的關聯。 鼓勵多元化並容忍曖昧不明。只要多辯論、少衝突,多元化的團體往往能有更 具創意的產出。他們對未來有更新奇的想法,並且擴大公司原本的問題\解決空間。 當主流看法不再符合實際情況時,他們常能適時指出,避免失敗。創新的環境裡幾乎 沒有穩定性可言,它經常從一個世界觀轉移到另一個,當新知識不斷累積時,其中的 規則和程序就會改變。很多人認為這種曖昧不明的情況很難忍受。忽略或避免曖昧的 主管幾乎不會做任何事去引發辯論,或激發熱情尋求新的解決方法。 ,以誠意讓員工全力以赴。讓員工死命掙扎遵守專斷的最後期限,將無法引發他 們的動機。一個不斷這樣要求部屬的主管,會在無形中失去一個隱藏、但實際存在的 情感帳戶。受到這樣對待的人只要有可能,就會降低投入的程度,即使有相當重要的 事需要討論,他們也會避開辯論。他們也許完成這份工作,但卻不是一份可以產生創 新的工作。在aluminum casting公司,主管的指示是:我們信任你,但你也要接受考驗,而且你也 會得到需要的支援。 清楚能力可及的範圍,以彈性控制達成目的。人們需要以他們自己的方式完成 工作的自由。
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行的規則

企業文化誠實與否比社會契約的本質還重要。一個奠基於「往上爬,否則 就走人」的績效導向企業文化,和一個較溫和、採許支持鼓勵態度的環境一樣能有效 產生改革的結果。他們運作的方式不同,但都與其內部文化相符。另一方面,一個以 好鬥態度強調績效,但卻未提出不良表現將如何處理的社會契約,無形中會侵蝕自己 的基礎。在許多企業中,這種社會契約的不誠實會傷害領導者與追隨者之間的關係, 也會妨礙改革創新。 想法可以是一個問題的潛在解決方法或是機會。各種想法都在一個可能性空間 構思,而這個空間假設事物可獲得改善,使製造過程更可靠,產品 性能更佳,或是開發新辦公椅市場。半生不熟的想法是有害的,但也是企業資產重要的一部 份。保持大量明顯不符實際的想法流動,並持續修正使之變成可行是必要的。績效高 的改革者醞釀的流動想法遠比績效低的改革者多。觀念管理是公司發展出各種想法, 我們區分出三種觀念管理過程,不同型態需要不同的技巧和支援: 背景式觀念管理專門處理企業維持營運必要的小幅改善。其可能性空間狭窄而 且清楚言明:例如,我們要如何減少一四冗的廢金屬?大多數想法在本質上都是修正 式的。許多觀念可以,而且將會就地施行,無須正式核准。例如團體制服公司貝氏堡 已將傳統的建議箱,升級為委外經營的新想法電話熱線。 機會主義式觀念管理的可能性空間比較沒有清楚劃分 它可能涉及開創一項可 對抗競爭者新品發表的產品,或依照指定的比率改善成果。陶氏化學 挖掘現存的專利以因應巿場的商機,藉此省下一 一千五百萬美元,並額外創造一億二千 五百萬美元營收。能源公司雪弗龍則用跨部門團隊尋找節省電力和燃料 支出的方法,並透過這個過程省下一億五千萬美元。 #策略性觀念管理的產出無法清楚定義。下一代電腦像什麼樣子?當我們更了解 基因時,醫學治療將如何演變?這種管理模式下的可能性空間比較不受例行程序的影 響。這個過程的經營管理沒有一定的規則。翻譯社舉行討論會,讓員工自 由想像未來可能發生的各種情況。18″僱用未來學家。汽車製造商則製造概念車。 研究指出,特定的氣氛、因素有助於創新,而這些因素都是由領導者的行為產生 的。改革型的企業領導人了解,他們的首要任務之一就是營造出可以激發創造與成長 的氣氛。我們的經驗顯示,預測一個組織是否具有改革性格,最準確的標準就是組織 成員間的信任程度。 創新改革要件之一就是要醞釀想法,而這些想法可能無法立即實行,或者最後可 能徒勞無功。人們只有在確信即使某項冒險最後徒勞無功,仍能保留同事尊敬的情況 下,才會勇於冒險。信任讓人們勇於表達不同觀點和看法,並且讓他們得以用建設性 的態度探究這些歧異。當個人價值觀和利益所在與公司的宗旨結合在一起時,才能建 立起互信。一家木材紙品公司的執行長透露,該公司在招募人才時都會自稱是一個對 環境友善的企業。同樣重要的是,該公司的確實現那樣的承諾,這種明確的態度提供 內部互信的堅定基礎。
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